Vi hör både politiska ledare och forskare mena att vi i spåren av COVID-19 har ett gyllene tillfälle att göra långtgående miljömässiga, sociala och ekonomiska förändringar för att skapa en mer rättvis och hållbar värld. Hoppet finns i att lösningarna redan finns tillgängliga idag. Men omställningen av den magnitud som behövs är betydande. Ledarskapets förmåga att leda omställning blir därför kritiskt. Att i grunden förstå vad och hur omställning och transformation innebär, vilken roll som kriser har för att möjliggöra en omställning och hur man i praktiken går ifrån ord till handling i ledarskapet.
Komplexitet
Ett exempel på något enkelt är att följa ett recept. Recept kan vara testade, enkla att genomföra och det behövs sällan någon expertis. Men erfarenhet ger bättre förutsättningar att lyckas. Recept producerar standardiserade produkter och bra recept ger bra resultat varje gång om man följer det.
Att skicka en forskningssond till Mars är exempel på något som är komplicerat. Expertis inom många olika fält är nödvändigt för att lyckas. Sonderna är sannolikt sinsemellan ganska lika och det är förhållandevis hög förutsägbarhet kring utfallet. Erfarenhet ger bättre förutsättningar för att lyckas med kommande uppskjutningar.
Komplexitet kan exempelvis beskrivas med att bekämpa ett virus och en pandemi. Att ha erfarenhet av tidigare pandemier är värdefullt, men ger nödvändigtvis inte någon säkerhet för att lyckas vid nästa viruspandemi. Expertis kan bidra, men det finns ofta ett stort antal olika svar på svåra frågor och en låg grad av samsyn mellan olika organisationer, nationer, professioner eller individer. Vi är i hög grad sammanvävda och det finns många ömsesidiga beroenden mellan olika individer, organisationer och svåra frågor. Det råder stor osäkerhet och därmed låg förutsägbarhet kring hur resultatet kommer att bli.
Transformativt ledarskap har blivit det begrepp som används allt mer i den kritiska period vi befinner oss i. Dvs hur leder man mot en framtiden som ter sig allt mer oförutsägbar, osäker och komplex. Vad innebär det när vi inte kan använda lösningar från förr då komplexiteten var låg och förutsägbarheten hög (känd terräng). Nu när stabiliteten rämnat och demokrati, klimat, biodiversitet, de livsuppehållande systemen kollapsar framför våra ögon blir det kritiskt att ledarskapet tål testen från en verklighet som inte längre står stabilt i ”business as usual”. I skarpt läge, där vi möter okänd terräng är det livsavgörande med stringens och semantisk klarhet. inte minst för att nå samförstånd och effektivitet i samverkan, särskilt i angelägna framtidsfrågor. Begrepp som hållbarhet, regenerativitet och transformation behöver tydligt definieras och ges en pedagogisk gestaltning. I det följande beskrivs några begrepp och modeller som kan vara av till hjälp i allas våra olika roller för att balansera och leda på randen till kaos. Per Olsson, forskare med speciellt fokus mot transformation på SRC har varit ett kreativt bollplank i processen.
Transformation (begrepp)
Transformation är ett begrepp som används mer och mer när man pratar om att ställa om till en mer rättvis och hållbar värld. Ett exempel är hur den globala pandemin diskuteras som ett transformativt moment som kan vara avgörande för att uppnå de Globala Målen till 2030 (Decade for Action). Det finns dock en tendens nu att använda ordet transformation i meningen förändring. Många forskare menar att det betyder en specifik typ av förändring som skiljer sig från andra typer, som till exempel anpassning. Risken är att begreppet urvattnas vilket leder till att det inte kommer att hjälpa oss att uppnå den typ av snabba och storskaliga förändringar vi behöver. Transformation innebär omvandling eller en komplett förändring av något. Illustrationen ”från puppa till fjäril” används ofta som exempel för att tydliggöra det transformativa förlopp och radikala förändring som begreppet åsyftar. Ett annat begrepp som används flitigt är begreppet adaption för att beskriva strukturella eller beteendemässiga anpassningar till nya förutsättningar, särskilt inom ledarskap-, organisations- och samhällsutveckling.
Transformationens faser (modell)
Transformation är förmågan att ändra spår inför osäkerhet och förändring. Det betyder att om vi vill åstadkomma en radikal och fullständig förändring kan vi använda ordet Transformation, inte annars. För att åstadkomma en ”spårändring” har forskarna identifierat tre faser och som kräver olika men nödvändiga kapaciteter nämligen:.
– Förmåga att förbereda sig för förändring
– Förmåga för att navigera i övergången, över trösklarna för förändring
– Förmåga att stabilisera och bygga motståndskraft för det nya.
När förutsättningarna ändras och man går in i en ny fas kräver olika transformativa förmågor som innebär grundläggande förändringar i ett antal dimensioner:
– i maktförhållanden (vem bestämmer vad och hur)
– i resursflöden (vem får vad och hur)
– i roller och rutiner (vem gör vad och hur)
– i övertygelser, värderingar och världsbilder
samt i flera av dessa nivåer samtidigt.
Den här modellen kan hjälpa oss att förstå de specifika förmågor/ kapaciteter som behövs för att framgångsrikt navigera transformationer. Det råder ofta en förvirring om vilka typer av handlingar som faktiskt gör skillnad och vad som bör göras nu, och av vem. Risken är att möjligheter som skapas av krisen missas och att ansträngningar – med goda avsikter och löften om att vara innovativa och nyskapande – bara leder till ett återskapande av de system som rådde innan krisen eller till och med till att sämre system skapas. Till exempel finanskrisen 2008 öppnade för att ställa om finanssektorn, men starka krafter drev systemet tillbaka till det som rådde före kraschen.
Hållbarhet och Agenda 2030 (begrepp/modell)
Begreppet hållbarhet ersätts ofta med det engelska begreppet ”sustainability , (sustain – ability)” och innebär förmågan att upprätthålla något. Efter decenniers användning av begreppet ”hållbarhet” har betydelsen urvattnas. Ett exempel är när företag kallar sig hållbara eftersom man upprätthållit tillväxt och vinst i ett antal år i rad. Semantiskt behöver det inte vara fel men kan leda till förvirring beroende på vad man lägger in i begreppet. Termen hållbarhet behöver därför tydliggöra och förklara vad vi försöker upprätthålla, exempelvis vår livssti trotts att vi vet att mycket är ohållbart. Hållbar utveckling kan mao vara både systemkonserverande och stå för förnyelse. Globala målen är en ambitiös agendan för hållbar utveckling som världens länder antagit och finns till för att uppnå fyra mål till år 2030: Att avskaffa extrem fattigdom. Att minska ojämlikheter och orättvisor i världen. Att främja fred och rättvisa. Att lösa klimatkrisen. Ett sätt att förhålla sig till de globala målen är illustrerad (modell) som en tårta .
Det understa lagret, basen, är miljömässig hållbarhet. Planeten sätter ramarna, och de är inte förhandlingsbara.
Högre upp kommer de sociala och så småningom de ekonomiska målen. Ekologin är avgörande men begränsar inte möjligheter till innovation, välstånd och framgång – så länge man håller sig till klimat-smarta lösningar.
IDG – Inner Development Goals
Inre utveckling kan beskrivas som den livslånga, pågående utvecklingsprocessen av människans kognitiva, emotionella och interpersonella kapacitet; uttrycks inom relationer och i slutändan orienterar oss mot att tjäna världen. Att förstå detta stora och sammanflätade område är en komplex uppgift. I tusentals år har religion och filosofi, och senare psykologi, försökt beskriva och stödja inre utveckling; och även för att belysa dess betydelse för vår kollektiva förmåga att leva i harmoni med varandra och med planeten. Ramverket för inre utvecklingsmål gör inte anspråk på att fånga hela komplexiteten och komplexiteten i inre tillväxt och utveckling. Inte heller gör den anspråk på att på något sätt representera den samlade mänskliga visdomen och erfarenheten inom detta mångfacetterade område.
Initiativet Inner Development Goals IDG är först och främst ett kommunikationsprojekt. Dess uppdrag är att öka medvetenheten om vikten av människans inre utveckling hos fler människor och organisationer. Den försöker också göra en del av den rika befintliga kunskapen om mänsklig kognitiv och emotionell utveckling tillgänglig på ett tillgängligt språk som resonerar brett med människor och organisationer i det 21:a århundradet.
IDG-projektet utgår från ett vetenskapligt perspektiv och är förankrat i forskning och evidens. Vi sysslar med mycket komplexa, intrikata och djupa psykologiska och kulturella processer som inte är lätta att fånga i ett enkelt ramverk. Vi prioriterar dock att kommunicera vetenskapliga resultat på ett sätt som är lätt att förstå. Den förenkling av struktur och språk som krävs för att uppnå detta tillvägagångssätt medför oundvikligen en viss förlust av djup och komplexitet, vilket kan ses som alltför reduktionistiskt. Men denna enkelhet har varit ett medvetet val, ett kännetecken för projektet och en bidragande orsak till dess framgång. För att människor ska värdesätta, prioritera eller investera i inre utveckling måste själva fältet först bli synligt. Att sätta inre utveckling som ett ramverk ”på kartan” för en icke-expertpublik kräver att vi möter människor där de är, och förklarar oss på ett språk som kan förstås.
IDG-ramverkets struktur är tänkt att vara enkel att förstå och intuitivt förstådd av det moderna sinnet. I vissa miljöer riskerar dock en sådan kommunikationsapparat att framstå som bedömningskriterier, och som sådan förstärka det sena 1900-talets kulturella normer kring ”kompetenser” och deras utveckling. I ett samhälle som övervärderar framsteg och personliga prestationer kan den inre utveckling som presenteras ses som ett komplement till performativ självförbättring. Vi betonar därför att inre utveckling inte handlar om mätning eller linjära steg på en resa mot perfektion. Det är en livslång och rörig process som präglas av motgångar och genombrott.
Följaktligen är många av de färdigheter som finns i IDG-ramverket i strid med den dominerande kulturen som värderar prestation och framsteg över allt. Till exempel utrustar dessa färdigheter inom ”varat” som ”inre kompass”, ”integritet och autenticitet” och ”självkännedom” medborgarna att förbli trogna sina djupare värderingar när dessa strider mot den rådande kulturen. Samtidigt anses ”relaterande” egenskaper som ”samhörighet”, ”empati och medkänsla” och ”ödmjukhet” i sig själva vara inneboende värden som hämmar yttre motivationer som rikedom, prestation och status.
Med detta sagt är det fortfarande mycket svårt att utveckla sådana vitala kompetenser för 2000-talets överlevnad, så länge som våra kulturer, system och institutioner förblir dominerade av 1900-talets idéer och tänkesätt. Att utmana och förändra det modernistiska tänkesättet av reduktionism och teknokratisk hanterbarhet är därför en integrerad del av IDG-projektet.
Faktum är att de utmaningar som mänskligheten nu står inför i grunden är oreducerbara och framväxande – och det är just därför som vi är i så stort behov av IDG:s transformativa kraft. Inre utveckling är avgörande för att skapa förutsättningar för människor att klara sig i osäkerhet och snabb förändring. Här hjälper till exempel ”tänkande” som ”perspektivtagande”, ”komplexitetsmedvetenhet” och ”meningsskapande” både ledare och medborgare att vara mer nyanserade, tolerera tvetydighet och navigera i komplexiteten.
En modernistisk kulturell uppfattning om ”avskildhet” och preferens för tydliga avgränsningar kan leda oss till att föreställa oss att inre förmågor kan särskiljas från varandra, utvecklas isolerat och behärskas en i taget. Men alla IDG-färdigheter är aspekter av hela människan i unika kulturella miljöer, och de är i ständig rörelse och samspel. Ingen kompetens eller kapacitet i IDG-ramverket kan framgångsrikt utvecklas på egen hand.
Samtidigt som IDG:s kompetenser är oskiljaktiga från varandra är de aspekter av integrerade mänskliga system – individuella eller kollektiva. De kräver att vissa möjliggörande villkor – miljöer, levda erfarenheter, sätt att se – uppstår. Det är bara i relation och genom handling som inre kvaliteter kommer till uttryck och utvecklas. Dessutom är inre utveckling en kollektiv och kulturell process som nästan alltid uttrycks i gemenskap.
IDG-ramverket är inte i sig en intervention, ett utbildningsprogram eller en väg för inre arbete. Det är i första hand ett kommunikationsverktyg för att synliggöra den inre utvecklingen. För att denna kommunikationsapparat ska fungera i många olika kulturer, länder och vid sidan av olika former och förhållningssätt till inre utveckling, måste den med nödvändighet vara avskalad, universell och något abstrakt. Vi beskriver detta som ett ”naket” ramverk. Den härrör inte från någon specifik andlig eller kulturell bakgrund (bortsett från betoningen på vetenskaplig metod som i sig är kulturellt informerad). Denna relativa neutralitet är en av ramverkets största styrkor; som ligger till grund för dess förmåga att överbrygga kulturer och traditioner.
I praktiken måste dock förhållningssätt till inre utveckling alltid verka inom en kulturell behållare. Inre kapaciteter i sig existerar inte på ett meningsfullt sätt åtskilt från de relationella miljöer där de verkar. Därför kan IDG-kompetens inte mätas eller bedömas på ett abstrakt sätt. Idén om kompetens är dessutom en kulturell konstruktion och som sådan en funktion av relationer.
Av ovanstående skäl bör IDG-ramverket ses som ett komplement till, inte en ersättning för, kulturellt och historiskt förankrat stöd för mänsklig utveckling. Eftersom transformativ kapacitet behöver en öppen, mottaglig och möjliggörande kultur för att växa fram, måste individuell kapacitet och kulturellt stöd för denna kapacitet växa parallellt. Inre utveckling är en kollektiv och kulturell process som ytterst uttrycks i gemenskap i tjänst för det större goda.
The Wedding Cake
Shifting the Burden – ”att flytta bördan” (modell)
I ett handlingsperspektiv beter vi oss som om planetens resurser är oändliga och där hållbar utveckling innebär att anpassa och justera våra beteenden så att vi upprätthåller håller oss på spåret inför osäkerhet och förändring. Den ”inslagna vägen” har visat sig skada de planetära, livsupprätthållande systemen i en exponentiellt accelererande hastighet. Om vi förleds att tro att genom att fortsätta den inslagna vägen men att göra mindre fel och i mindre omfattning – (sustain-ability) så riskerar vi att fördröja övergången till de lösningar som håller över tid – att vi måste vi byta spår (transformation). Att lätta bördan genom att inrikta resurserna på att minska ohållbarheten, d v s att mildra ”symtomen” av en ohållbar utveckling kan oavsiktligt förstärka det system som upprätthåller den ohållbara utvecklingen. Därmed fördröjs nödvändiga insatser och lösningar som leder till transformation och verkligt hållbar utveckling. Istället kan det det ohållbara systemet få en oavsiktlig förstärkning.
Regenerativitet (begrepp/modell)
När vi Inte längre bidrar till degradering och förstörelse (d v s hållbarhet) går vi in i nästa nödvändiga fas bortom hållbarhet. Det är här regenerativitet kommer in, att återställa och återuppbygga det som blivit förstört och som har ett tydligt mål i att återskapa vitaliteten och livskraften i de systemen vi är del av och beroende av. I grunder innebär re-generering också att inte använda resurser som inte kan re-cirkuleras och återanvändas.
The Regenerative Design Framework
Mentala modeller (begrepp/modell)
För att få till ett ändrat beteende visar forskningen att det krävs att man når individers mentala modeller, dvs når värderingar, övertygelser och världsbilder på djupet. När detta sker kollektivt (i gruppen som upplevs viktig för individen att tillhöra) genom att medlemmarna i gruppen bekräftar och förstärker varandras upplevelse kan kraft och engagemang frigöras. Då kan man både individuellt och som grupp, gemensamt ta ansvar och anta utmanande och svåra förändringsprocesser. Hur man förflyttar och transformerar dessa mentala modeller blir därför avgörande om man menar alvar med hållbar utveckling och transformation.
The Iceberg
Nurturing Life – Näringsliv (begrepp/modell)
Vårt nordiska begrepp för business är ju ”Näringsliv” som på engelska skulle kunna översättas som ”Nurtur Life”. Det vill säga att bedriva affärsverksamhet som syftar till ”att vårda och ge näring till livet”. Det gäller självklart ”stakeholders” men inte minst gäller det frågan om liv och död för den egna organisationen.
Lives cykler (det metaboliska kretsloppet) innehåller död som en närande och naturlig del av helheten. Men i våra organisationer är vi dåligt rustade att hantera döden precis som i samhället i stort. Det var därför mycket välkommet när Bercana Institute lanserade modell ”Loop Theory of Change” som ett sätt att beskriva dessa cykler. Two-Loop-modellen beskriver de ständigt pågående processerna i varje organisations utvecklings cykler och kan förstås som en process som beskrivs i termer av födelse, innovation och tillväxt. Den nedbrytande processen å andra sidan kännetecknas av stagnation, nedbrytning och upplösning som sedan bildar den näringsrika mylla (compost) som ger näring för nytt liv och potential. Kapaciteten att manövrera denna ständigt pågående process kräver dock olika förmågor.
The Two Loop
The Three Horizons (modell)
Den innovativa och framväxande och uppåtsträvande energin möter på motstånd och friktion, inte minst ifrån det etablerade och dominerande systemet. Beroende av vilka krafter och vilken energi som är starkast och uthålligast avgör hastigheten på transformationen liksom vilka frön av innovation som får fäste och grogrund för att överleva och utvecklas. I en turbulent tid när alla känner av förändringstrycket blir det därför viktigt att förmå flytta blicken från effektivitet och produktivitet till anpassning och förnyelse. Utmaningen är att navigera igenom systemskiften men klarsynthet och en strategisk beredskap. Ett användbart ramverk för att illustrera systemskiften är ” The Three Horizons” (se bilden). Ramverket är uppbyggt av tre överlagrade tidshorisonter.
NU – Horisont 1 är den dominerande tidshorisonten. Den sätter agendan för hur vi driver och förbättrar dagens verksamhet och ramar in vår vardag. I takt med att världen förändras kommer dagens dominerande tillvägagångssätt inte längre att fungera lika bra som tidigare och systemets dominans kommer att avta i betydelse.
Framtid – Horisont 3 beskriver när dagens dominerande system har blivit ersatt av ett annat. Antydningar till det nya systemet kan ses redan idag. Men eftersom framtiden är i grunden osäker kan vi bara ha fragmentariska tankar, idéer och önskemål om hur detta kommer att utvecklas till ett nytt stabilt system. Mellan dagens system och morgondagens nya ordning finns en övergångsperiod som kan beskrivas som Övergång – Horisont 2. I denna horisont ser man konkurrerande regelverk, tävlande strategier, ansatser till nya affärsmodeller och utvecklingsprojekt. När denna period börjat sätta sig som ett nytt, dominerande system har vi hamnat i Horisont 3.
Tree Horizon
Kollaborativt Ledarskap
Det är nödvändigt att gå ifrån egocentriskt till eko-centriskt perspektiv i ledarskapet i en värld med snart 8 MD människor. Individen kan vara viktig för att nå kritiska ”hävståndspunkter” men förarbetet med att nå dessa involverar fler personer. Då en systemförändring kräver att flera sådana ”hävstångspunkter” aktiveras innebär det vi måste involvera omfattande nätverk med samverkande aktörer för att få det att hända. När vi beskriver förändringsagenter menar vi;
– individuella entreprenörer (sociala entreprenörer),
– att våra lagar och regler (ofta policy eller institutionell entreprenörer) och – att våra värderingar (ofta moral- eller normentreprenörer) blir viktiga för att ändra våra beteenden. Men vi behöver alla dessa att samverka för att ställa om systemen för att främja stora systemförändringar.
Strategier för att skala ut, upp och djupt (begrepp/modell)
En nyckelfråga handlar om hur man lyckas skala upp social förändringar. Exemplen är många där man har investerat resurser i årtionden i lokala projekt, med fantastiska resultat, men som inte leder till nödvändig systemförändring. Aktuell forskning visar en mycket komplex bild av vad ”skalning (scaling)” innebär.
Att skala sociala innovationer för att åstadkomma förändringar i större skala innebär en mer komplex och mångsidig process än att bara ”sprida” eller sprida en produkt eller modell. Det är viktigt att lära sig och förstå processen för hur sociala system och institutioner medvetet kan påverkas. Ur ett socialt innovationsperspektiv kommer stora förändringar nödvändigtvis att innebära ändringar av regler, resursflöden, kulturella övertygelser och relationer. Att skala sociala innovationer för att åstadkomma förändringar i större skala innebär dock en mer komplex och mångsidig process än att bara få spridning på ett koncept eller modell.
Forskarna karaktäriserar dynamiken för skalning och för att främja systemisk förändring och skiljer mellan tre typer av skalning:
’skala ut” där syftet är att påverka fler människor och täcka ett större geografiskt område genom replikering och diffusion av framgångsrika innovationer med syfte att sprida samma resultat till fler. Men detta når sällan in i ett system med djupt rotade sociala problem.
’skala upp” syftar till att påverka alla som är i behov av sociala innovation genom att ta itu med de bredare institutionella och systemiska orsakerna till ett problem genom att fokusera på policynivån eftersom den har ”störst påverkan” och kan ändra ”spelreglerna”,
”skala djupt” syftar till att nå en hållbar förändring och kan endast uppnås när människors hjärtan, sinnen, deras värderingar, kulturella praxis och kvaliteten i relationer har omvandlats. Dessa tre tillvägagångssätt synliggör komplexiteten och vikten av den kompletterande karaktären de olika strategierna bidrar med för att främja stora systemförändringar.
Scaling Deep
Hör av dig om du är vidare intresserad att fördjupa kunskaperna kring transformation och förändringsledning. Vi har mer än 30 års erfarenhet av framgångsrik rådgivning inom området transformation och utveckling.